En entornos altamente competitivos como el de las organizaciones empresariales, el liderazgo es un impulso determinante en la consecución de los objetivos fijados, y lo es, en esencia, por su capacidad para mover talento humano en la dirección adecuada independientemente de cuál sea el interés privado de cada quien. El liderazgo motiva, jalea y acciona frente al peso de la densa rutina.
En una organización estándar, el departamento de Recursos Humanos tiene la misión de pulir ese liderazgo en puestos de responsabilidad ejecutiva y detectarlo en el resto del personal; adivinar talentos potenciales en el grueso de un equipo que inicialmente no tiene por qué ser consciente de su valía. En ese sentido, el liderazgo nunca es desdeñable, ni siquiera cuando uno está lejos de hacerlo plenamente efectivo.
“Es fundamental entender las dinámicas de los equipos, y detectar los líderes informales para gestionarlos. Además, conocer las motivaciones de esas personas es importante para poder desarrollarlas y, si son líderes positivos y hay una oportunidad real, poder promocionar y llevar equipos a cargo”, resume María Soria, responsable de RRHH en una tienda online.
Pero, en un escenario en el que afloran liderazgos de entre puestos inferiores, existe una posibilidad de que esta cualidad recién detectada o potenciada choque de lleno con el cuadro de mandos de la empresa. Si un jefe y un empleado –un supuesto líder y un líder real–, rechazan la conciliación y plantean una lucha de egos, ¿qué solución hay? “Nosotros trabajamos que si hay alguien por debajo mejor que el supuesto líder, el departamento de RRHH tendría el papel de favorecer ese proceso de cambio”, explica Carmen Sánchez, experta en inteligencia emocional.
En efecto, el talento debe abrirse camino y no precisamente a la fuerza, sino que es la persona que tapona ese paso quien tendrá que hacerse a un lado. “Si yo detecto que viene alguien mejor, yo me retiro. Siempre hay alternativas, puedo buscar otro puesto complementario o buscarme otra empresa, pero lo que no puedo hacer –no puede hacer una empresa– es retener el talento a la fuerza: el talento hay que trabajarlo y desarrollarlo”, añade Carmen Sánchez.
En este punto, la consultora aporta una experiencia profesional que puede servir de ejemplo para abordar el conflicto. Una multinacional le planteó la necesidad de desarrollar la empresa haciendo cambios en el organigrama. “Aceptamos a cambio de poder acomodar el mejor talento. Planteamos entrevistas en las que todos, desde el presidente a los empleados, pudieron decir claramente si eran las personas más preparadas para sus cargos. Ocurrió que en la segunda línea se produjeron cambios porque algunos directivos estaban convencidos de que había gente por debajo de ellos que lo harían mejor. Esos directivos estaban dispuestos a negociar y marcharse”, cuenta la consultora.
De las cuestiones planteadas sale una nueva que sobrevuela el departamento de Recursos Humanos de una compañía: ¿qué es preferible, fomentar la autonomía de los empleados o transmitirles la necesidad de seguir las directrices de un líder? Para resolver este apartado resulta interesante mirar el modelo de las redacciones periodísticas, donde se suelen presentar ambas facetas.
Resuelve la ecuación Óscar Herrero, periodista de Televisión Española en Castilla y León y autor del libro ‘La Ventana Interior. Inteligencia Emocional aplicada al periodismo’: “Es muy bueno que los trabajadores sean autónomos, no independientes, son dos cuestiones muy distintas. La autonomía, y yo la entiendo así, es que una persona sea capaz de desarrollar su trabajo y de buscar nuevos elementos, de buscar temas nuevos, de tener iniciativa, pero siempre dentro de su ámbito de competencia, sin entrar en un ámbito superior o en el de un compañero, eso. Eso sí que generaría conflictos y es mucho más problemático dentro del grupo”.
La automotivación es la clave
Volviendo a las funciones del departamento de Recursos Humanos de una organización, sea o no periodística, cabe destacar la necesidad de motivar al equipo para emprender sus funciones con verdadera competitividad. Se trata de una responsabilidad compartida entre la jefatura de la compañía y la dirección de personal. Aquí se puede plantear un nuevo conflicto: ¿cómo se puede motivar a un equipo que no respalda a su líder?
“Si se detecta que el equipo no le sigue, tiene un grave problema. Él y el equipo. Habrá que ver qué está pasando. El papel de Recursos Humanos es mediar y facilitar que cada uno esté en su sitio y dé lo mejor de sí mismo. A veces se mezclan temas personales y nos olvidamos del papel, del para qué estamos en ese puesto. El papel de los Recursos Humanos es contribuir a que cada persona en su puesto esté feliz, y a lo mejor resulta que una persona no es feliz porque no está en la empresa, en el departamento o en el puesto que debería estar”, afirma Carmen Sánchez.
Por su parte, la experta María Soria argumenta que si se quiere que el equipo acepte al jefe como su líder de manera natural, no se puede trabajar por imposición. “Quizás haya aspectos que sí acepte el equipo que permitan tener una base a la que cogerse para hacer funcionar el grupo. Por ejemplo, es posible que sí acepten su liderazgo como experto en la materia, pero que no compartan su manera de gestionar el equipo, de darles oportunidades o de comunicarse. Si logramos encontrar partes que sí funcionan, será viable reconducirlo con del predisposición del equipo”.
Ahora traslademos esa misma inquietud al ámbito periodístico, ¿cómo encuentra la felicidad un periodista en su redacción? O mejor aún, ¿cómo la favorece su departamento de RRHH? Responde Óscar Herrero: “Es fundamental conocer los resortes de cada persona: hay gente que se motiva con incentivos económicos, otros que se motivan con las novedades y otros con el hecho de asumir responsabilidad. Cada persona tiene unos resortes, el líder tiene la obligación de conocerlos y debe tener la capacidad de proponer retos nuevos para que la rutina no termine matándolo todo”.
